ENSAYO: ”Formando Equipos de Alto Desempeño: No perdemos, No Empatamos, Todos los Partidos Los Ganamos”

Universidad Para la Cooperación Internacional

Maestría en Administración de Proyectos

Curso: Planificaciones de los Recursos Humanos y las Comunicaciones

(Tema: Equipos de Alto Desempeño)

TAREA 2 INDIVIDUAL

ENSAYO: ”Formando Equipos de Alto Desempeño: No perdemos, No Empatamos, Todos los Partidos Los Ganamos”

Profesor:

Fabio Muñoz Jiménez.

Elaborado por:

Leonardo Bolaño Baute

http://leonardobolanob.blogspot.com/

San Jose, Costa Rica.

Enero de 2012

ENSAYO

Alumno: Leonardo Bolaño Baute

FORMANDO EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: NO PERDEMOS, NO EMPATAMOS, TODOS LOS PARTIDOS LOS GANAMOS”

Al iniciar este ensayo considero supremamente importante mencionar que con el nombre que se presenta lo relaciono y comparo entre la formación de equipos de alto desempeño en el escenario deportivo y el campo organizacional y especialmente de proyectos, que es elemento prioritario en este curso y de toda la maestría. En el juego sabemos que se presentan las tres opciones en el rendimiento o desempeño de cualquier equipo deportivo como son : ganar, empatar o como última opción el perder en la contienda, ya en el campo empresarial u organizacional y hasta en la misma vida se presentan estas mismas oportunidades, pero el fin último y supremo es ganar en cualquiera de estos escenarios, y adentrándonos un poco más específicamente a nuestro campo de acción el fin último es cumplir con el planeamiento que se refleja en las metas y objetivos en nuestro proyecto.

El lograr un desempeño de carácter exitoso, es decir cumplir con los objetivos y metas de la organización, es decir ganar siempre es el punto focal de este ensayo y que nos expresará el cómo conquistar todas las circunstancias que nos soportará el trabajo en equipo y mutarlos al equipo de alto desempeño.

El trasegar de la vida empresarial ha marcado siempre como un gran reto de los gerentes y lideres de equipos, la búsqueda incesante de cómo lograr convertir un equipo de trabajo normal a un equipo de trabajo de alto desempeño, pero como todos sabemos esto no es nada fácil de conseguir. Los resultados que se han podido lograr, en muchísimos casos en todo el mundo han sido los esperados ya que se ha incrementado el rendimiento de la productividad y rendimiento, pero como el objetivo es conformar equipos de alto desempeño lo primero que se debe tener en cuenta para conseguirlo es el de crear un ambiente muy favorable de trabajo y donde el clima organizacional sea el más optimo, dándole la mayor confianza al equipo de trabajo, excelentes comunicaciones y en forma oportuna entre todos y un manejo de alto liderazgo para que sea escuchado, seguido y respetado, sin olvidar que se debe tener muy claro el objetivo a lograr y la participación innovadora de cada miembro para aprovechar las ideas frescas y diferentes que poseen entre sus habilidades y destrezas.

Es de recordar que las empresas en la actualidad se encuentran en la encrucijada de la competencia global que se ha venido presentando como una corriente en los últimos años, presentándose cambios continuos e innovaciones día tras día que llega a repercutir muy grandemente en el éxito en las organizaciones y por ende cambiar también a sus equipos de trabajo que actúa en forma corriente y llegar a convertirlos en quipos de trabajos de alto desempeño, que se integren y se adapten muy rápidamente para establecer la diversa gama que nos presenta los avances tecnológicos y poder desarrollar estrategias administrativas para lograr los resultados trazados y esperados en el menor tiempo que se pueda, sin llegar a olvidar que la empresa debe ser una cantera donde forme a jóvenes con una gran capacidad de liderazgo y de a poco conformen más adelante equipos de alto desempeño.

En los equipos de alto desempeño debe haber una sincronización entre todos los miembros del equipo, aunque cada uno labore y sea independiente en su comportamiento y actuar, pero las metas u objetivos del equipo son los mismos y es por eso que deben ser como elementos que conformen la máquina de un buen reloj donde cada uno aporte unidamente e integrados para dar unos los mejores resultados, porque si estos actúan de manera individual como ya lo hemos visto en los equipos de futbol u otro deporte para ganarse todos los créditos y obtener metas personales y poniendo en riesgo el fin principal de toda una selección o equipo que es ganarse el título, no estaríamos hablando de un excelente equipo, hablaríamos de todo lo contrario. Es por eso que el conformar equipos de alto desempeño requiere de varios elementos en su composición final como lo es por ejemplo: lograr una interdependencia, alta responsabilidad que se puede compartir, apoyo permanente y mutuo, como también confianza entre las tareas y las personas que conforman el equipo, pero con un gran líder al que se le siga y obedezca por su gran capacidad de dirigir, mandar y por ende liderar a todo un equipo ganándose una gran credibilidad de estos.

Es por eso que el líder al ser acogido y respetado por todos los miembros que conforman el equipo de trabajo, debe este ser un motivador continuo durante el proceso que se quiera llevar y orientar al equipo de alto desempeño a organizarse y a trabajar de la mejor manera para dar como producto los mejores resultados por su gran integración interna y destrezas explotadas.

Es por esto que nombro de nuevo que el mejor ejemplo que puedo mostrar en este ensayo es el del equipo de futbol, que apropósito es mi deporte favorito, porque es la pasión de personas de todas las edades, de todas las religiones, clases, razas Etc., y es una buena manera de hacerles ver a nuestro equipo de trabajo que nosotros también representamos a un equipo de proyectos y ya no de futbol sino de esfuerzos, de entrega, de compromiso, de buen funcionamiento y valores sinergizados que se ven representados con el tiempo en los mejores logros y el deseo permanente de ganar y alcanzar el éxito.

CONCLUSIONES

• Existe una analogía entre los equipos de alto desempeño en el campo deportivo y en el escenario empresarial u organizacional, ya que el logro o la ganancia en los deportes es muy similar al logro de los objetivos en una organización.

• Las recompensas o premios que se otorguen por los diferentes logros de las metas que se obtengan en nuestros proyectos y objetivos organizacionales son prioritarios para poder estimular el desarrollo de los miembros del equipo de trabajo.

• Los equipos de alto desempeño no podrán lograr sus objetivos sin un trabajo constante, una armonía única e interdependiente, con las metas claras de todo el equipo y no de manera personal y apoyando al compañero a realizar su trabajo que es el suyo también.

• El liderazgo del gerente de proyectos u organizacionales es de los factores principales para poder potenciar las habilidades y destrezas de los miembros del equipo de trabajo, motivando y creando los mejores ambientes de trabajo para el logro de todas las metas.

RECOMENDACIONES

• Los canales de comunicaciones deberán ser los mejores para transmitir muy claramente las ideas del líder y se vean plasmadas en los resultados de todo un equipo.

• Se debe contar con una muy actitud perspicaz para determinar dónde está fallando cualquier miembro del equipo del proyecto para que sea de inmediato corregido y no torpedear todo el proceso de los demás miembros que lo conforman y así mantener el buen funcionamiento de trabajo.

• El líder del proyecto debe hacer monitoreo constante en la realización de talleres para determinar y conocer más los integrantes del equipo que muestran su fortalezas de trabajo de manera individual y aquellos que presentan capacidades grupales en pro del proyecto.

• Realización permanente de reuniones por parte del gerente del proyecto con el fin de hacer evaluaciones del desempeño del equipo de trabajo y saber las necesidades e intereses en el transcurso de las diversas actividades para corregir y potenciar las habilidades de cada uno.

BIBLIOGRAFIA

• Project Managment Institute (PMI). (2008) Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Cuarta Edición.

• http://www.sermejores.com/competencias/Art03.htm

•http://www.gestionhumana.com/gh4/ArticulosPorSubtema.asp?IdSubtema=208&CodSeccionBancoConocimiento=

• http://repositorio.utp.edu.co/tesisdigitales/texto/6583128P723.pdf

COMPARACION ENTRE EL CAPITULO 10 DEL LIBRO “DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS” DE PABLO LLEDÓ QUE TRATA EL AREA DE LAS COMUNICACIONES Y EL CAPITULO 10 DEL PMBOK - COMUNICACIONES: SIMILITUDES, DIFERENCIAS Y RESUMIR LOS PUNTOS MEDULARES DE LAS LECTURAS.

Universidad Para la Cooperación Internacional


Maestría en Administración de Proyectos

Curso: Planificaciones de los Recursos Humanos y las Comunicaciones

(La Comunicación en los Proyectos)

Trabajo 2 de Investigación

ENSAYO

Profesor:

Fabio Muñoz Jiménez.

Elaborado por:

Leonardo Bolaño Baute

San Jose, Costa Rica.

Enero de 2012


ENSAYO

Alumno: Leonardo Bolaño Baute

COMPARACION ENTRE EL CAPITULO 10 DEL LIBRO “DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS” DE PABLO LLEDÓ QUE TRATA EL AREA DE LAS COMUNICACIONES Y EL CAPITULO 10 DEL PMBOK - COMUNICACIONES: SIMILITUDES, DIFERENCIAS Y RESUMIR LOS PUNTOS MEDULARES DE LAS LECTURAS.

Es fundamental comenzar este ensayo diciendo que el hombre por su naturaleza es un ser social y que la búsqueda de la comunicación se ha dado desde los inicios de toda la humanidad, y todas las formas de comunicación empleadas en sus orígenes siempre buscó un fín el cual era hacer expresar sus sentimientos, ideales, emociones, principios, pensamientos, leyes Etc., con la necesidad y el anhelo de poder relacionarse con los otros. Ahora es de anotar que la comunicación es un elemento supremamente importante dentro de la sociedad, la empresa o en todas las actividades relacionadas con los equipos de proyectos, ya que un gerente de proyecto le dedica mucho de su tiempo a sus colaboradores con el fin de solucionar inconvenientes o conflictos, manteniendo a su equipo muy bien motivado, con un excelente clima de trabajo tanto con las personas de su entorno laboral como también con todos los interesados de un proyecto determinado.

Es todo esto lo que me motiva a realizar este documento, en el cual se resume los dos orígenes de la información como son el PMBOK en su Capítulo 10 y el libro “El Director Profesional de Proyectos” de Pablo Lledó marcando dentro de estos las similitudes y diferencias que se puede encontrar en esta área de conocimiento como lo es la gestión de la comunicación.

He tratado de describir en forma muy general los distintos procesos que ambos libros me ofrecen en cuanto al tema de la gestión de la comunicación adicionalmente se incluyen algunos conceptos también de la misma importancia, en busca de una mayor comprensión y entendimiento para el mejor manejo de los procesos de tan importante área de conocimiento. Pienso que el gran interés de publicar estos libros modelo referente a la gerencia de proyectos, nace de la necesidad de capacitarnos y darnos las herramientas que puedan acreditarnos en las distintas competencias que se requiere para una buena gerencia de proyectos.

La Gestión de Comunicaciones de Proyectos introduce los procesos esenciales para ser garante de que la información sea recopilada, se distribuya, se almacene de la mejor forma y en el momento justo y que como resultado de todo esto sea adecuada y oportuna. La comparación entre las dos lecturas es bastante similar aunque solemos encontrar alguna que otra diferencia entre ellas, por ejemplo el libro de Pablo Lleró que lo podremos catalogar como un apéndice del PMBOK, por que fue originado y basado de este para su realización con el fin de ayudar a comprender mejor y de una forma más simple el roll de un gerente de proyectos , lo cual nos habla muy específicamente de la labor diaria del gerente de proyectos en estos temas, mientras que el PMBOK es una

guía mas didáctica, un documento muy formal que describe normas y métodos al igual que procesos y que en el mencionado Capitulo 10 hace referencia a la gestión de la comunicación.

Una de apreciaciones que pude encontrar fué que el fondo de la información en ambos es el mismo, porque uno es Padre del otro y donde el libro de LLeró se ha servido del PMBOK como base para su realización y pienso que la mayor diferencia que se puede notar es la manera en que se le da el enfoque a ambos libros.

CONCEPTOS IMPORTANTES:

La Gestión de la Comunicaciones del Proyecto está conformada de cinco procesos, presentados de manera similar en el libro de Lleró con respecto al PMBOK y son los siguientes: 1. Identificación de los Interesados 2. Planificación de las Comunicaciones 3.Distribuir la Información 4.Gestion de las Expectativas de los Interesados y 5. Informar el desempeño. Ambos conforman estos tipos de procesos determinando claramente cuáles son las principales Entradas, Herramientas y Salidas que suelen componerlo. A continuación presentaré muy brevemente la explicación de los diferentes procesos ya mencionados.

1. Identificación de los Interesados: El identificar a los interesados es el proceso de establecer cuáles son las personas que son afectadas directa e indirectamente con el proyecto a desarrollar. Parte del éxito es lograr identificar correctamente a los Stakeholders del proyecto y una de las técnicas que nos enseña el PMBOK es el método por conocimiento de experto, ya sea por experiencia o por haber laborado en proyectos similares. Como resultados obtenemos: Registro de Interesados y Estrategia de gestión de los Interesados.

2. Planificación de las Comunicaciones: El plan de comunicaciones es el proceso de determinar la información de las necesidades de los Stakeholders del proyecto y determinando la comunicación con ellos mismos. LLeró expone preguntas las cuales menciono alguna de ellas: ¿Qué información necesitan los interesados? ¿Cuándo necesitaran la información ¿ Cuantos canales hay involucrados? ¿Quién se comunica con quién? Entre otras.

Las herramientas a utilizar para el plan de comunicaciones son: Análisis de requisitos, Tecnología de las comunicaciones, Modelos de comunicación, Métodos de comunicaciones.

3. Distribuir la Información: Es el proceso de hacer información relevante y comunicársela a los Stakeholders. El PMBOK habla de formas efectivas de comunicar y las distintas dimensiones de la comunicación como podemos ver: Internas: Entre las personas que forman parte del proyecto. Externa: Hacia los interesados externos del proyecto. Vertical: Entre jefe – empleado y viceversa, Horizontal: Entre colegas del proyecto, Escrita formal: Planes, solicitudes Etc. Escrita Informal: memos, e-mail Etc. Oral Formal: Presentaciones, Oral Informal: Reuniones, conversaciones.

4. Gestión de las Expectativas de los Interesados (Stakeholders): El Gerente de proyectos es el encargado de velar por los intereses de los stakeholders, con el manejo de los cambios que es muy importante, en esto es más detallado en el PMBOK, así como mostrar los avances a los involucrados del proyecto.

5. Informar el Desempeño: El reporte de desempeño es el proceso de recolectar información de rendimiento, medición de progreso y forecasting. Las Herramientas: Analisis de la variación, Métodos de Proyección, Métodos de comunicación, Sistema de Informes.

DIFERENCIAS:

Pienso que la diferencia principal como lo comenté en el trabajo pasado es la manera como enfocan los mismos temas, ya que el PMBOK presenta toda la información de manera muy general y completa de manera de derrotero o norma para todos los que nos adentramos en este mundo y presentándonos de forma de forma general una guía de las buenas prácticas en las comunicaciones, mientras que el libro “Director Profesional de Proyectos” es algo mucho más detallado y especifico con una gran claridad y muy directo, determinando cuales son las principales ideas de los procesos y la orientación de la forma de llevarlo a cabo de la mejor manera .El autor Pablo Lledó trata los procesos de la gestión de comunicaciones de manera muy corta pero directa resaltando su importancia en cada uno de ellos dándonos ejemplos prácticos y ejercicios de autoevaluación, mientras que el PMBOK es de carácter más universal. Lo otro punto importante es como Lledó resalta de cómo debe ser el Gerente de proyectos sobresaliendo en ser proactivo en las comunicaciones y en su manera de ser y el PMBOK nos entrega las diferentes habilidades que debe tener pero muy general.



SIMILITUDES:

En los dos libros resaltan con mayor énfasis la adecuada Gestión de la Comunicación del Proyecto para su Gerente de Proyectos, en cuanto a la manera de desmenuzar los temas es muy similar para ambos pero a su manera, dando la respectiva explicación en el contenido de cada proceso y lo que que puede resultar al final de cada uno. Es de anotar que en los dos le dedican una gran cantidad de páginas a la importancia de la adecuada identificación de los Involucrados y la manera de cómo se clasifican estos, sabiendo entonces de antemano el cómo los strakeholders nos pueden afectar el proyecto y la manera de realizar las comunicaciones teniendo siempre presente lo anteriormente comentado, por otro lado nos muestran los dos la gran importancia de la comunicación no verbal y lo trascendental que es para el Gerente de proyectos este tema y en sí para el proyecto en sí.

CONCLUSIONES

1. La buena gestión de comunicaciones es un factor muy importante y trascendental para el éxito final del proyecto.

2. Una buena identificación de los interesados nos producirá unas excelentes estrategias para aumentar el respaldo y disminuir la resistencia al proyecto.

3. No solo basta ser un buen comunicador en cuando a la habilidad personal sino el saber desarrollar una buena gestión de la comunicación del proyecto.

4. Dedicar el tiempo necesario para la buena planificación de la información es un asunto muy prioritario.

5. En la comunicación efectiva es trascendental expresar el mensaje de manera muy clara y fácil de entender para evitar malos entendidos.

6. Al realizar el plan de gestión de comunicaciones del proyecto debo realizarlo y distribuir toda la información a los interesados en el momento oportuno.

7. El Gerente de Proyectos debe ser garante y vigilante de que se cumplan los cinco procesos de la gestión de las comunicaciones y ser muy proactivo.

8. Los dos libros en su esencia son lo mismo especialmente el Cap. 9 y 10, pero el libro de Lledó es más claro en sus temas pero es apéndice del PMBOK.

BIBLIOGRAFIA

1. Lledó, P. (2009) Director Profesional de Proyectos: Como no morir en el intento. Victoria, Pablo Lledó.

2. PMI ( Project Management Institute ) Guia de los Fundamentos de la Direccion de Proyectos (Guia del PMBOK), Cuarta Edición.

ENSAYO “LOS DESAFIOS DEL GERENTE DE PROYECTOS EN LA SELECCIÓN DEL PERSONAL”

ENSAYO “LOS DESAFIOS DEL GERENTE DE PROYECTOS EN LA SELECCIÓN DEL PERSONAL”


INTRODUCCION

Al iniciar este ensayo es menester recordar que los proyectos son esfuerzos temporales con el fin de crear un producto o servicio y que en estos también se encuentran los elementos más valiosos e importantes como lo son la gestión del recurso humano para hace lo requerimientos y conformación de la nomina de la conformación del equipo del proyecto. Es aquí donde juega un papel primordial el Gerente del proyecto porque tiene la misión de observar, reclutar y seleccionar la columna vertebral del proyecto como lo es el personal muy bien capacitado y preparado para que los objetivos ya demarcados se lleven a cabo y que son el andamiaje central para que el proyecto sea todo un éxito o para que el proyecto sea un verdadero fracaso. Es por eso que desde la gestión de proyectos se vuelve algo casi que indispensable la utilización e implementación de las herramientas técnicas y modernas que arrojen gran solvencia a los gerentes de proyectos.

OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES:

 Conocer los diferentes desafíos que debe afrontar el Gerente de Proyectos en la selección de personal.



 Identificar los diferentes procesos que debe realizar el Gerente de Proyectos para la selección de su personal.

DESARROLLO

El poder llevar el barco de proyectos a un buen puerto y atracar de manera segura y con éxito, es la tarea que tiene que realizar en el timonel el gerente de proyectos sean de cualquier tipo o del tamaño que se quiera realizar, pero para que todo se lleve a cabo el gerente de proyecto debe enfrentar mares de leva y borrascas del vivir a diario representados en cambios inesperados, contratiempos de última hora y decepciones en el trasegar del crucero que se ha tomado. No menos complicado es seleccionar un recurso humano ideal e idóneo que le otorgue toda la tranquilidad y confianza en todos los procesos al gerente de proyectos, pero para esto él debe exponer todas sus habilidades y destrezas de que esté dotado y poder así lograr en forma exitosa con todo su equipo lo que previamente se tenía dispuesto.

El gerente de proyectos debe conocer como anillo al dedo todos los recursos de que cuenta y el funcionamiento de todo el proyecto, pero debe estar muy familiarizado muy especialmente con el personal que tiene a su cargo, creando un ambiente de trabajo y un espacio para ellos muy especial, debe también mostrar todo su liderazgo, realizando un contacto permanente con su equipo, comunicándose en forma continua, ser ese motor que impulse y lleve a todo su recurso humano a una alta motivación tanto que repercuta y se vea reflejado en los resultados por el gran trabajo en equipo que se realizó, así como dar y crear confianza y saber manejar las diferentes dificultades y los diversos conflictos que se puedan presentar a lo largo de todo el proyecto.

La buena planificación y la excelente selección del personal en un proyecto se ven reflejados en conocer y saber distribuir los distintos roles, responsabilidades y funciones a cada uno de esos soldados que se han escogido para conformar el gran ejercito que es el equipo de trabajo con el que contará y cuenta el gerente de proyectos, también debe este durante las etapas del proyecto debe saber coordinar como un buen reloj todas y cada una de las piezas que contenga para que todos trabajen a buen ritmo y con buen rendimiento es por eso que el gerente de proyectos debe estar pendiente en el cumpliendo del tiempo estimado para realizar la entrega y el estar informado de la manera que cada quien realice sus labores, en miras del que el proyecto no se quede solamente en planes y proyecciones irreales.

La delicada y compleja tarea de escoger el personal previamente realizados los diferentes filtros, se han de seleccionar personas que cumplan con los requisitos exigidos para un cargo determinado y estos deben reunir unas cualidades específicas y actitudes propias para lo que se demande y es aquí donde juega el papel principal el gerente de personal, porque es la persona encargada de realizar los diferentes procesos para y llegando a finalizar con la selección del personal que debiera ser el más idóneo y apropiado para estas actividades.

Una selección de personal requiere que se tenga muy en cuenta del posible candidato las diversas destrezas, actitudes y conocimientos que serán evaluados y probados, pero sin olvidar las competencias que previamente se

han descrito y con esto servir de derrotero y de predicción en el éxito de una persona en su cargo, realizando una descripción detallada del cargo que será luego la piedra fundamental para erigir la preparación del cuestionario para la entrevista , y con todo ello se llega a saber qué es lo que se está buscando en el mercado o qué es lo que se necesita para la selección del personal que será entrevistado.

El candidato que aspira a un cargo debe conocer cuáles son las reglas de juego, saber a qué se está aspirando, cuales son las funciones del cargo a ejecutar, salario que se ofrece y salario al que aspira finalmente, y es por eso que debe demostrar en su hoja de vida toda su experiencia académica y laboral que ha desarrollado a lo largo de su vida.

La gran prueba de fuego que enfrenta un aspirante a un cargo sin duda que es la entrevista con el jefe encargado de esta tarea, porque es allí donde se va a vender su imagen personal, con su forma de pensar, su forma de hablar que debe expresar seguridad y mucha claridad en lo que se dice, y finalmente la forma de comportarse Etc., también es importante que debe tener una gran habilidad mental para responder preguntas incomodas y hablar solo lo justo.

Es importante estar preparados y tener toda la documentación al instante y al momento que se requiera sobre todo la de carácter legal por si es llamado o seleccionado a ocupar el cargo y es de poseerla sin ninguna incompatibilidad a ejercer la vacante dispuesta.

La persona ya contratada debe estar dispuesta a realizar cualquiera de las labores que su cargo amerite, ejerciendo un buen comportamiento dentro de la empresa, y con una responsabilidad única ante sus labores, ante la empresa y ante los miembros de la organización, porque en la actualidad es esencial la sincronía con los demás miembros de la empresa y el trabajo en equipo para el logro de los objetivos, sin olvidar el sentido de pertenencia con la nueva empresa y con el cumplimiento de todas sus actividades y el cumplimiento con toda la puntualidad en sus horas laborales.


CONCLUSIONES

Es importante mencionar que todo buen Gerente de Proyectos tiene la tarea de toda la responsabilidad del éxito de un proyecto, así como es el encargado de la escogencia del personal más idóneo para que las actividades se lleven a cabo y que se encuentran previstas para la elaboración y culminación de un proyecto de manera exitoso. El Gerente de Proyectos debe ser ante todo un líder que oriente, motive, cree confianza, delegue responsabilidades, fíe de su equipo de trabajo en su ausencia, sepa comunicarse de la mejor manera y en forma continua para saber a qué puerto se quiere llegar y con habilidad y destreza en las resoluciones de conflictos.


BIBLIOGRAFIA

1.http://www.curso-gestion-proyectos.com/2007/05/gestin-de-los-recursos-humanos-del.html

2.http://gerenciadeproyectos88.blogspot.com/2008/08/gestion-de-recursos-humanos.html

3.http://pmo.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/2-Gestion-de-los-Recursos-Humanos

4.http://modelosdegestionempresarial.blogspot.com/2009/11/el-plan-de-gestion-de-recursos-humanos.html



RECOMENDACIONES

 El Gerente de proyectos debe ser muy sigiloso en la escogencia del personal del proyecto, por eso debe contratar con mucho cuidado y estar dispuesto a despedir a quien no esté dando los resultados esperados.


 El Gerente de proyectos debe mantener un buen equipo de trabajo y un equipo muy fuerte para dar con los resultados nada mediocres.


 El Gerente de Proyectos debería sentirse muy bien en la organización, con los compañeros de trabajo y comunicar muy eficazmente todas sus ideas


 El Gerente de Proyectos debe orientar a su equipo de trabajo con toda la motivación del caso, para que ellos mismos realicen las tareas mejor que este gerente y enseñándoles todo lo que este sabe.


 El Gerente de Proyectos debería fortalecer la moral de todos sus empleados para que esto se refleje en la productividad del proyecto.

Blog Leonardo Bolaño: Mapa mental

Blog Leonardo Bolaño: Mapa mental

Mapa mental

COMPARACION CAP. 9 DEL PMBOK Y CAP. 9 DEL LIBRO DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS DE PABLO LLEDÓ

COMPARACION ENTRE EL CAPITULO 9 DEL LIBRO DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS DE PABLO LLEDÓ Y EL CAPITULO 9 DEL PMBOK: SIMILITUDES, DIFERENCIAS Y CONCEPTOS
El trabajo realizado nos muestra una comparación entre el Capítulo 9 del PMBOK, así como el Capitulo 9 también del libro “ Director Profesional de Proyectos” del especialista en proyectos Pablo Lledó. Los dos libros tratan la Gestión de los Recursos humanos en los proyectos y la manera de cómo se puede alcanzar el éxito mirando la forma de cómo debe dirigirse o direccionarse el factor humano, como herramienta y elemento principal dentro de un proyecto.
Cada uno lo trata a su manera, como por ejemplo el PMBOK lo describe en forma muy general los diversos procesos que comprende este tipo de gestión, dando como inicio el Plan de de Recursos Humanos, luego con la Adquisición del Equipo a trabajar, su desarrollo y terminando con la Dirección del Equipo del proyecto a tratar. Su forma de esbozar el tema lo desarrolla con un toque muy formal, enseñando siempre la permanente relación que tienen estos y los demás aéreas o divisiones, así como la forma que se afectan recíprocamente.
En cuanto al libro de Pablo Lledó, se presenta un poco más informal y muy prístino, pero caracterizándose en descripciones muy puntuales, que hace a mi parecer una continuidad de manera muy lógica mostrada en el PMBOK pero de una forma más clara, pero orientada a aquellas personas que han examinado muy detalladamente y con anterioridad este documento y que desean probar sus conocimientos y medir los conocimientos que se posee.
Este libro muestra también mas descriptiva y claramente la parte de habilidades interpersonales y su manera de ejercerla. Ambos libros nos presentan los procesos fundamentales de la gestión de recursos humanos que son 4:
1.El Desarrollo del Plan de Recursos Humanos: Se conoce y se identifican todos los roles del personal en el proyecto.
2. Adquirir el Equipo del Proyecto: Se examina la necesidad y la disponibilidad de recursos para la implementación del proyecto.
3. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Mejorar en todas las formas las diversas relaciones que se presentan dentro del equipo del proyecto así como el crear un excelente ambiente laboral.
4.Dirigir el Equipo del Proyecto: Abanderar sabiamente y liderar todos los procesos que se requieran en la implementación del proyecto.
Los dos libros hacen referencia a todo lo relacionado a la gestión de recursos humanos, sin perder de vista este mismo tema, pero hay que anotar que el libro de Lledó nos da las pautas para un manejo de nuestro personal a cargo y nos presenta las variadas destrezas a tener en cuenta por nosotros como líderes de un equipo y un proyecto.
Es de anotar que claramente ambos tienen muchas similitudes como también una que otra diferencia no muy marcada y una de ellas es la manera que quieren que digiramos la información enviada, ya que e l PMBOK se presenta toda su documentación muy completa y general para ser aplicada a cada uno de los proyectos, mientras que el libro Director Profesional de Proyectos orienta y recomienda muy concretamente en los temas de direccionar estos temas de la mejor forma y nos aclara un listado de conceptos bastante importante como también el tema de la evaluación que son de gran ayuda para nosotros.
Podemos decir finalmente que los dos elementos en forma de documentos nos sirven mucho por las diferentes herramientas que presentan para la Gestión del Recurso Humano en y para los proyectos y que estos dos sirven como llaves que no deberían separarse y que forman una sinergia por el trabajo conjunto y que nosotros deberíamos aprovechar para gestionar de la mejor forma el recurso humano dentro de cualquier proyecto.

Trabajo Introduccion a la Administraciòn de proyectos

A

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL - UCI

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS


CURSO: INTRODUCCION EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS


TRABAJO: TAREA 2

PRESENTADO POR: LEONARDO BOLAÑO BAUTE



UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL – UCI
SAN JOSE (COSTA RICA)
JUNIO DE 2011


UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL - UCI

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS


CURSO: INTRODUCCIÓN EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS



TRABAJO: TAREA 2

PRESENTADO POR: LEONARDO BOLAÑO BAUTE
PROFESOR: BERNARDO LOPEZ


UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL – UCI
SAN JOSE (COSTA RICA)
JUNIO DE 2011


INDICE
INTRODUCCION 4
OBJETIVOS 5
EJERCICIO 1 ¿QUÉ SUCEDIÓ CON EL EQUIPO DE TRABAJO? 6
EJERCICIO 2 LLENE LA MATRIZ DE STAKEHOLDERS 8
CONCLUSION 13
BIBLIOGRAFIA 14


INTRODUCCION
En el presente trabajo que consiste en 2 casos donde nos muestran específicamente el cómo las empresas están comprometidas social y responsablemente compartidas también con los stakeholders en las organizaciones. Lo primero que se tiene que entender para luego aplicarlo a nuestras empresas es entender que los stakeholders son todos aquellos elementos que podrían afectar finalmente nuestros proyectos, que pueden ganar o perder según en el éxito de los proyectos. Es necesario e importante identificar todos los, empresas, grupos, o personas que harán parte de nuestros proyectos y documentar las informaciones importantes que sean necesarias respecto a sus participaciones e intereses sobre el éxito final del proyecto.


OBJETIVOS
GENERAL:
• Desarrollar e implementar de manera global los conocimientos sobre los Stakeholders.
• Identificar a los stakeholders en cualquier tipo de organización.
ESPECIFICO:
• Identificar los stakeholders en nuestras empresas.
• Clasificar los diferentes tipos de stakeholders que podrían afectar directa o indirectamente nuestra empresa.
• Conocer las diferentes maneras de administrar los stakeholders.

Maestría en Administración de Proyectos – UCI
SEMANA 3 –TAREA 2
EJERCICIO Nº 1
¿QUÉ SUCEDIÓ CON EL EQUIPO DE TRABAJO?
1. Cite al menos dos valoraciones éticas que obvió Wilson en este caso. Explique.
Luego de realizar las lecturas correspondientes a “La Ética en la Administración de Proyectos”, y según la OIPMA en sus artículos, puedo afirmar que Wilson olvidó o le faltó a los siguientes artículos éticos en sus tareas:

a) “No ejerció el liderazgo necesario para el proyecto, con el fin de promover una productividad máxima y al mismo tiempo esforzarse en reducir los costos.”
Pienso que no realizó el mejor liderazgo para este proyecto porque se extralimitó en las fases o de planeación o por la falta de un adecuado seguimiento y control en las operaciones, es por eso que a Rob McDowell le informa el departamento de auditoría que es evidente el excesivo retraso en el tiempo y una baja productividad en todas las actividades en la parte de operaciones sobre todo dirigida por el gerente de proyectos John Wilson.

b) “No Aplicó los recursos y las técnicas más novedosas de la administración de proyectos para asegurar que la calidad, al igual que los objetivos de costo y de tiempo, se cumplieran tal como lo establece en el plan de proyecto”.
Es claro este artículo y muy contundente a lo que faltó este ingeniero y gerente de proyecto Wilson, por no ceñirse a los planeamientos estipulados previamente y evidenciados en el cronograma, desfasándose en el tiempo y generando con esto un atraso exagerado y mayores erogaciones para la empresa , con unos costos subidos a los estimados con antelación de un 14 %; se podría afirmar que con todos estos resultados negativos de Wilson que muy seguramente no aplicó los recursos y técnicas más novedosas de la administración de proyectos para cumplir con lo esperado y es por eso que éticamente le faltó a la empresa, al contrato y su profesionalismo.

2. De la lectura de multiculturidad de proyectos cite dos aspectos que al ser aplicados por Brown, generó conflicto en el resultado final esperado. Explique.
a) Pienso que el sólo hecho de haber delegado tanta responsabilidad al asistente Dave Brown fue un error craso debido a que la comunicación durante la realización del proyecto no fue la mejor, de pronto porque Wilson venía laborando en la Zaron Industries, con este modelo deficiente de comunicación, ya que este es un motivo muy evidente para la confrontación entre los compañeros dentro de la empresa motivando a la contradicción y el caos para el buen uso efectivo de estas comunicaciones, generando con esto finalmente un conflicto grave.
b) De este primer aspecto se desprende el segundo que es como una simbiosis, al referirme que falló también en la manera de comunicarse, ya que su asistente cansó con sus cartas fuertes y llamadas telefónicas muy inquietantes a este equipo comandado por Frank West, aunque es un método muy utilizado por los gerentes de proyectos, no todas las veces genera los mejores resultados, así como las comunicaciones Bidireccionales , a este gerente le faltó el compenetrarse con todos estos equipos de trabajo personalmente y por medio de reuniones con estos generar una alta confianza entre los asistentes con un buen clima en el ambiente de trabajo, para que todos manejen un mismo lenguaje, comprendan lo que se quiere y se busca de estos equipos, formando una sinergia entre ellos que evitaría un resultado final inesperado.

3) Por las dimensiones propuestas por Hofstede, cual está presente en este caso y como se debería manejar por parte de Wilson. Explique
Examinando las diferentes dimensiones expuestas por Hofstede, cabe resaltar que la que se encuentra presente en el caso “Wilson” es la dimensión “Individualism”, porque el gerente de este proyecto no compactó un efectivo trabajo en grupo y por el contrario dejó que trabajaran como elementos sueltos, o individuales y sin ninguna motivación hacia estas personas y mucho menos hacia el equipo de trabajo; es por eso que Wilson debía motivar a este grupo con unas charlas donde todos se sintieran en buen ambiente de trabajo, alentados y con muchas ganas de hacer las cosas como se había esperado y no solo una excesiva comunicación unidireccional que hacía su ayudante a los empleados en los procesos de producción hasta llegar a molestarlos, impidiendo un buen clima organizacional y mucho menos de trabajo y por ende la baja atención a este tipo de proyectos de parte de los subordinados de esta área.
4) Que debería hacer McDowell para solucionar el problema. Explique
Es de mencionar que para resolver esta pregunta tengo que recordar que las nuevas formas de administrar cambiaron de un alto ejecutivo en su oficina encerrado leyendo algún periódico (prensa), al nuevo ejecutivo que se compenetra con todas las líneas de la empresa, hasta el trabajador del común. Es por eso que McDowell como cabeza de la vicepresidencia de operaciones tiene que tomar una decisión muy pronta ante situación la crítica de conflicto que se ha generado por la falta de cumplimiento del ingeniero Brown y una de las decisiones que debe tomar a mi manera de ver el caso es suspenderlo y replantear todo el proyecto así se pierda algo más de tiempo y un desembolso adicional bastante alto e inesperado, pero debería hacerlo para reiniciar todas las labores por parte del gerente de proyectos con tal de sacar adelante ya no lo estimado por que se faltó a todo el cronograma, generando muy seguramente menos ganancias para la compañía pero asegurando la finalización de todo el proyecto, ya con una mejor línea de seguimiento en todas las actividades, corrección de errores no observados, realizando los controles necesarios para no reincidir en problemas pasados, implementación de los mejores materiales y equipo de trabajo, una satisfacción laboral de todos los empleados, mejor manejo en las comunicaciones por parte del gerente del proyecto y con la confianza encargada al gerente de proyecto de este alto directivo y una mayor exigencia en el cumplimiento de las labores , el proyecto se recupera en un tiempo prudente y muy satisfactoriamente.

5) Realice una Conclusión general del caso de estudio relacionado con las lecturas. Explique.
El gerente de proyectos como vemos en estas lecturas es la estrella clave en la planificación, ejecución, seguimiento –control y cierre del proyecto, y es el motor del mismo que hace que se desarrolle por medio de sus tomas de decisiones tendentes a la concusión de los objetivos, que fue lo que no realizó el ingeniero Brown en el caso planteado. El gerente del proyecto tiene también un poder ejecutivo para mandar en su escala dentro de los objetivos planteados en el proyecto y asignado por sus superiores ( McDowell y Frank West). Hemos podido ver que las relaciones de Brown o un director de proyectos con los equipos o grupos de trabajo dependen de la estructura organizacional y donde debe este crear el mejor ambiente de trabajo y con una importante comunicación clara y bidireccional para que todos los miembros sepan donde están planteados y qué se quiere y para dónde van y así obtener los mejores resultados de estos. El Gerente debe delegar menos su autoridad, planificar teniendo en cuenta todos los aspectos en un proyecto, las actividades, los recursos que se ponen en juego, los plazos y los costes previstos con antelación para que no le suceda como en el caso de estudio, realizar las tomas de decisiones para conocer en todo momento la situación en que se encuentra el proyecto según objetivos, adoptar medidas correctivas pertinentes cuando se presenten y subsanarlas de inmediato, responder ante los superiores y clientes en el momento que se le establezca de la consecución

EJERCICIO Nº 2
LLENE LA MATRIZ DE STAKEHOLDERS
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE LOS POSIBLES STAKEHOLDERS Y LOS TEMAS IMPORTANTES A REVISAR CON ELLOS
RELACIONES
Dimensiones Stakeholders ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Con quién? Temas Fuentes Relevantes de Información
RESPONSABILIDAD
1 Empleados Porque estas personas son los interesados directos en los resultados del trabajo. Son los encargados de realizar las labores de posteos eléctricos y pavimentación, construcción de frentes y carriles, entubado.


Con todos los involucrados de estas actividades. Instalación de postes eléctricos, tuberías, construcción de dos y cuatro carriles, frentes y conexiones eléctricas. Código de construcción y Código de medio ambiente.
2 Min. Obras Públicas y Transporte

Min. Ambiente Porque son los encargados de otorgar los permisos de construcción y el otro la aprobación en la licencia ambiental.

Financia el proyecto. Para que puedan ser instalados los postes eléctricos, entubado, pavimentar los frentes y la construcción de los carriles.

Autorización de tala de árbol. Con las personas encargadas de realizar estos trámites frente al gobierno – Hnos Brenes


Licencia de funcionamiento para laborar sin inconvenientes por parte de obras públicas y licencia ambiental para evitar la destrucción ecológica y medio ambiente.(Ampliación de intersección canchas Coleg. Casalanz y Lab. Nacional de Materiales de U. Costa Rica


Código de construcción y Código de medio ambiente.


INFLUENCIA
3 Comisión técnica ejecutora Porque es el equipo ejecutor de la construcción, instalación de postes eléctricos, entubado, Facilita información de diferentes materias, entre ellos: costos, tiempo, recursos para el proyecto. Miembros de la comisión. Porque es el equipo ejecutor de la construcción, instalación de postes eléctricos entubado, Procesos de Planeamiento.
4 Patrocinadores (Consorcio Meco – Holcim), Conavi, BCIE Empresas que financian el proyecto. Intercambio de información sobre el avance del proyecto. Con la Gerencia y encargados de del financiamiento- MOPT. Económicos y financieros.(Ampliación tramo San Francisco – La colina y Zapote-San Francisco.) Empresas de Financiamiento
CERCANÍA
5 Empleados Porque estas personas son los interesados directos en los resultados del trabajo. Son los encargados de realizar las labores de posteos eléctricos y pavimentación, construcción de frentes y carriles, entubado.
Con todos los involucrados de estas actividades. Instalación de postes eléctricos, tuberías, construcción de dos y cuatro carriles, frentes y conexiones eléctricas. Interacciones empresariales tradicionales.
6 Ambientalistas Porque se oponen a ampliación a 4 carriles. Tramo Min. Agricultura y Librería Universal Negación a la Tala de árboles de jacarandas MOPT Impedir la destrucción de los arboles de jacaranda. Interacciones empresariales tradicionales.
DEPENDENCIA
7 Empleados Porque estas personas son las que se encuentran laborando y son los interesados directos en los resultados del trabajo. Porque hacen parte de nuestra empresa, conformando nuestros clientes externos. Con todos sus familiares. Bienestar y estabilidad para ellos y sus familiares. Interacciones empresariales tradicionales.
8 Clientes Porque estas personas son los interesados directos en los resultados del trabajo, ya que son los beneficiados de este. Para brindarles las nuevas obras que beneficiarán y cambiarán su roll social y su modus vivendus. Con todos los involucrados de estas actividades. Las nuevas obras de Instalación de postes eléctricos, tuberías, construcción de dos y cuatro carriles, frentes y conexiones eléctricas. Interacciones empresariales tradicionales
REPRESENTACIÓN
9 Cámara de Comercio Como ente que otorga los permisos. Para que se ejecuten las obras que están pendientes. Con quienes ejecutan estas labores. Permiso o licencia para la obra.
10 Asociaciones vecinas Que son los que se ven afectados por encontrarse en cercanía al proyecto. Negoción de la tala de arboles MOPT Impedimento en la tala.



CONCLUSIONES

Ya pudimos ver en lecturas, documentos e investigaciones que los stakeholders son grupos de interés ya sean personas o entidades que nos afectan nuestras empresas o son afectados por esta. Los stakeholders se refieren a todo tipo de organizaciones. Es menester como conclusión que una organización para relacionarse con sus stakeholders, lo primero que debe hacerse es identificarlos, clasificarlos y priorizarlos en su grado de interés, o en su afección en la empresa, tener un dialogo permanente para determinar sus necesidades e influencia y comunicación con los stakeholders. Hoy en día los stakeholders requieren mayor participación en las organizaciones para participar de forma activa en las decisiones de la compañía, por esto toda empresa debe tener buenos lazos con sus stakeholders y una mejor comunicación y por ende el gran beneficio que podría salir de todos estos contactos tanto para la empresa como para los stakeholders.



BIBLIOGRAFIA
http://www.expoknews.com/2011/04/20/cual-debe-ser-la-participacion-de-los-stakeholders-en-las-decisiones-de-una-organizacion/
http://www.stakeholders.com.pe/
http://www.materiabiz.com/mbz/empresaysociedad/nota.vsp?nid=35290