ENSAYO: ”Formando Equipos de Alto Desempeño: No perdemos, No Empatamos, Todos los Partidos Los Ganamos”

Universidad Para la Cooperación Internacional

Maestría en Administración de Proyectos

Curso: Planificaciones de los Recursos Humanos y las Comunicaciones

(Tema: Equipos de Alto Desempeño)

TAREA 2 INDIVIDUAL

ENSAYO: ”Formando Equipos de Alto Desempeño: No perdemos, No Empatamos, Todos los Partidos Los Ganamos”

Profesor:

Fabio Muñoz Jiménez.

Elaborado por:

Leonardo Bolaño Baute

http://leonardobolanob.blogspot.com/

San Jose, Costa Rica.

Enero de 2012

ENSAYO

Alumno: Leonardo Bolaño Baute

FORMANDO EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: NO PERDEMOS, NO EMPATAMOS, TODOS LOS PARTIDOS LOS GANAMOS”

Al iniciar este ensayo considero supremamente importante mencionar que con el nombre que se presenta lo relaciono y comparo entre la formación de equipos de alto desempeño en el escenario deportivo y el campo organizacional y especialmente de proyectos, que es elemento prioritario en este curso y de toda la maestría. En el juego sabemos que se presentan las tres opciones en el rendimiento o desempeño de cualquier equipo deportivo como son : ganar, empatar o como última opción el perder en la contienda, ya en el campo empresarial u organizacional y hasta en la misma vida se presentan estas mismas oportunidades, pero el fin último y supremo es ganar en cualquiera de estos escenarios, y adentrándonos un poco más específicamente a nuestro campo de acción el fin último es cumplir con el planeamiento que se refleja en las metas y objetivos en nuestro proyecto.

El lograr un desempeño de carácter exitoso, es decir cumplir con los objetivos y metas de la organización, es decir ganar siempre es el punto focal de este ensayo y que nos expresará el cómo conquistar todas las circunstancias que nos soportará el trabajo en equipo y mutarlos al equipo de alto desempeño.

El trasegar de la vida empresarial ha marcado siempre como un gran reto de los gerentes y lideres de equipos, la búsqueda incesante de cómo lograr convertir un equipo de trabajo normal a un equipo de trabajo de alto desempeño, pero como todos sabemos esto no es nada fácil de conseguir. Los resultados que se han podido lograr, en muchísimos casos en todo el mundo han sido los esperados ya que se ha incrementado el rendimiento de la productividad y rendimiento, pero como el objetivo es conformar equipos de alto desempeño lo primero que se debe tener en cuenta para conseguirlo es el de crear un ambiente muy favorable de trabajo y donde el clima organizacional sea el más optimo, dándole la mayor confianza al equipo de trabajo, excelentes comunicaciones y en forma oportuna entre todos y un manejo de alto liderazgo para que sea escuchado, seguido y respetado, sin olvidar que se debe tener muy claro el objetivo a lograr y la participación innovadora de cada miembro para aprovechar las ideas frescas y diferentes que poseen entre sus habilidades y destrezas.

Es de recordar que las empresas en la actualidad se encuentran en la encrucijada de la competencia global que se ha venido presentando como una corriente en los últimos años, presentándose cambios continuos e innovaciones día tras día que llega a repercutir muy grandemente en el éxito en las organizaciones y por ende cambiar también a sus equipos de trabajo que actúa en forma corriente y llegar a convertirlos en quipos de trabajos de alto desempeño, que se integren y se adapten muy rápidamente para establecer la diversa gama que nos presenta los avances tecnológicos y poder desarrollar estrategias administrativas para lograr los resultados trazados y esperados en el menor tiempo que se pueda, sin llegar a olvidar que la empresa debe ser una cantera donde forme a jóvenes con una gran capacidad de liderazgo y de a poco conformen más adelante equipos de alto desempeño.

En los equipos de alto desempeño debe haber una sincronización entre todos los miembros del equipo, aunque cada uno labore y sea independiente en su comportamiento y actuar, pero las metas u objetivos del equipo son los mismos y es por eso que deben ser como elementos que conformen la máquina de un buen reloj donde cada uno aporte unidamente e integrados para dar unos los mejores resultados, porque si estos actúan de manera individual como ya lo hemos visto en los equipos de futbol u otro deporte para ganarse todos los créditos y obtener metas personales y poniendo en riesgo el fin principal de toda una selección o equipo que es ganarse el título, no estaríamos hablando de un excelente equipo, hablaríamos de todo lo contrario. Es por eso que el conformar equipos de alto desempeño requiere de varios elementos en su composición final como lo es por ejemplo: lograr una interdependencia, alta responsabilidad que se puede compartir, apoyo permanente y mutuo, como también confianza entre las tareas y las personas que conforman el equipo, pero con un gran líder al que se le siga y obedezca por su gran capacidad de dirigir, mandar y por ende liderar a todo un equipo ganándose una gran credibilidad de estos.

Es por eso que el líder al ser acogido y respetado por todos los miembros que conforman el equipo de trabajo, debe este ser un motivador continuo durante el proceso que se quiera llevar y orientar al equipo de alto desempeño a organizarse y a trabajar de la mejor manera para dar como producto los mejores resultados por su gran integración interna y destrezas explotadas.

Es por esto que nombro de nuevo que el mejor ejemplo que puedo mostrar en este ensayo es el del equipo de futbol, que apropósito es mi deporte favorito, porque es la pasión de personas de todas las edades, de todas las religiones, clases, razas Etc., y es una buena manera de hacerles ver a nuestro equipo de trabajo que nosotros también representamos a un equipo de proyectos y ya no de futbol sino de esfuerzos, de entrega, de compromiso, de buen funcionamiento y valores sinergizados que se ven representados con el tiempo en los mejores logros y el deseo permanente de ganar y alcanzar el éxito.

CONCLUSIONES

• Existe una analogía entre los equipos de alto desempeño en el campo deportivo y en el escenario empresarial u organizacional, ya que el logro o la ganancia en los deportes es muy similar al logro de los objetivos en una organización.

• Las recompensas o premios que se otorguen por los diferentes logros de las metas que se obtengan en nuestros proyectos y objetivos organizacionales son prioritarios para poder estimular el desarrollo de los miembros del equipo de trabajo.

• Los equipos de alto desempeño no podrán lograr sus objetivos sin un trabajo constante, una armonía única e interdependiente, con las metas claras de todo el equipo y no de manera personal y apoyando al compañero a realizar su trabajo que es el suyo también.

• El liderazgo del gerente de proyectos u organizacionales es de los factores principales para poder potenciar las habilidades y destrezas de los miembros del equipo de trabajo, motivando y creando los mejores ambientes de trabajo para el logro de todas las metas.

RECOMENDACIONES

• Los canales de comunicaciones deberán ser los mejores para transmitir muy claramente las ideas del líder y se vean plasmadas en los resultados de todo un equipo.

• Se debe contar con una muy actitud perspicaz para determinar dónde está fallando cualquier miembro del equipo del proyecto para que sea de inmediato corregido y no torpedear todo el proceso de los demás miembros que lo conforman y así mantener el buen funcionamiento de trabajo.

• El líder del proyecto debe hacer monitoreo constante en la realización de talleres para determinar y conocer más los integrantes del equipo que muestran su fortalezas de trabajo de manera individual y aquellos que presentan capacidades grupales en pro del proyecto.

• Realización permanente de reuniones por parte del gerente del proyecto con el fin de hacer evaluaciones del desempeño del equipo de trabajo y saber las necesidades e intereses en el transcurso de las diversas actividades para corregir y potenciar las habilidades de cada uno.

BIBLIOGRAFIA

• Project Managment Institute (PMI). (2008) Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Cuarta Edición.

• http://www.sermejores.com/competencias/Art03.htm

•http://www.gestionhumana.com/gh4/ArticulosPorSubtema.asp?IdSubtema=208&CodSeccionBancoConocimiento=

• http://repositorio.utp.edu.co/tesisdigitales/texto/6583128P723.pdf

COMPARACION ENTRE EL CAPITULO 10 DEL LIBRO “DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS” DE PABLO LLEDÓ QUE TRATA EL AREA DE LAS COMUNICACIONES Y EL CAPITULO 10 DEL PMBOK - COMUNICACIONES: SIMILITUDES, DIFERENCIAS Y RESUMIR LOS PUNTOS MEDULARES DE LAS LECTURAS.

Universidad Para la Cooperación Internacional


Maestría en Administración de Proyectos

Curso: Planificaciones de los Recursos Humanos y las Comunicaciones

(La Comunicación en los Proyectos)

Trabajo 2 de Investigación

ENSAYO

Profesor:

Fabio Muñoz Jiménez.

Elaborado por:

Leonardo Bolaño Baute

San Jose, Costa Rica.

Enero de 2012


ENSAYO

Alumno: Leonardo Bolaño Baute

COMPARACION ENTRE EL CAPITULO 10 DEL LIBRO “DIRECTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS” DE PABLO LLEDÓ QUE TRATA EL AREA DE LAS COMUNICACIONES Y EL CAPITULO 10 DEL PMBOK - COMUNICACIONES: SIMILITUDES, DIFERENCIAS Y RESUMIR LOS PUNTOS MEDULARES DE LAS LECTURAS.

Es fundamental comenzar este ensayo diciendo que el hombre por su naturaleza es un ser social y que la búsqueda de la comunicación se ha dado desde los inicios de toda la humanidad, y todas las formas de comunicación empleadas en sus orígenes siempre buscó un fín el cual era hacer expresar sus sentimientos, ideales, emociones, principios, pensamientos, leyes Etc., con la necesidad y el anhelo de poder relacionarse con los otros. Ahora es de anotar que la comunicación es un elemento supremamente importante dentro de la sociedad, la empresa o en todas las actividades relacionadas con los equipos de proyectos, ya que un gerente de proyecto le dedica mucho de su tiempo a sus colaboradores con el fin de solucionar inconvenientes o conflictos, manteniendo a su equipo muy bien motivado, con un excelente clima de trabajo tanto con las personas de su entorno laboral como también con todos los interesados de un proyecto determinado.

Es todo esto lo que me motiva a realizar este documento, en el cual se resume los dos orígenes de la información como son el PMBOK en su Capítulo 10 y el libro “El Director Profesional de Proyectos” de Pablo Lledó marcando dentro de estos las similitudes y diferencias que se puede encontrar en esta área de conocimiento como lo es la gestión de la comunicación.

He tratado de describir en forma muy general los distintos procesos que ambos libros me ofrecen en cuanto al tema de la gestión de la comunicación adicionalmente se incluyen algunos conceptos también de la misma importancia, en busca de una mayor comprensión y entendimiento para el mejor manejo de los procesos de tan importante área de conocimiento. Pienso que el gran interés de publicar estos libros modelo referente a la gerencia de proyectos, nace de la necesidad de capacitarnos y darnos las herramientas que puedan acreditarnos en las distintas competencias que se requiere para una buena gerencia de proyectos.

La Gestión de Comunicaciones de Proyectos introduce los procesos esenciales para ser garante de que la información sea recopilada, se distribuya, se almacene de la mejor forma y en el momento justo y que como resultado de todo esto sea adecuada y oportuna. La comparación entre las dos lecturas es bastante similar aunque solemos encontrar alguna que otra diferencia entre ellas, por ejemplo el libro de Pablo Lleró que lo podremos catalogar como un apéndice del PMBOK, por que fue originado y basado de este para su realización con el fin de ayudar a comprender mejor y de una forma más simple el roll de un gerente de proyectos , lo cual nos habla muy específicamente de la labor diaria del gerente de proyectos en estos temas, mientras que el PMBOK es una

guía mas didáctica, un documento muy formal que describe normas y métodos al igual que procesos y que en el mencionado Capitulo 10 hace referencia a la gestión de la comunicación.

Una de apreciaciones que pude encontrar fué que el fondo de la información en ambos es el mismo, porque uno es Padre del otro y donde el libro de LLeró se ha servido del PMBOK como base para su realización y pienso que la mayor diferencia que se puede notar es la manera en que se le da el enfoque a ambos libros.

CONCEPTOS IMPORTANTES:

La Gestión de la Comunicaciones del Proyecto está conformada de cinco procesos, presentados de manera similar en el libro de Lleró con respecto al PMBOK y son los siguientes: 1. Identificación de los Interesados 2. Planificación de las Comunicaciones 3.Distribuir la Información 4.Gestion de las Expectativas de los Interesados y 5. Informar el desempeño. Ambos conforman estos tipos de procesos determinando claramente cuáles son las principales Entradas, Herramientas y Salidas que suelen componerlo. A continuación presentaré muy brevemente la explicación de los diferentes procesos ya mencionados.

1. Identificación de los Interesados: El identificar a los interesados es el proceso de establecer cuáles son las personas que son afectadas directa e indirectamente con el proyecto a desarrollar. Parte del éxito es lograr identificar correctamente a los Stakeholders del proyecto y una de las técnicas que nos enseña el PMBOK es el método por conocimiento de experto, ya sea por experiencia o por haber laborado en proyectos similares. Como resultados obtenemos: Registro de Interesados y Estrategia de gestión de los Interesados.

2. Planificación de las Comunicaciones: El plan de comunicaciones es el proceso de determinar la información de las necesidades de los Stakeholders del proyecto y determinando la comunicación con ellos mismos. LLeró expone preguntas las cuales menciono alguna de ellas: ¿Qué información necesitan los interesados? ¿Cuándo necesitaran la información ¿ Cuantos canales hay involucrados? ¿Quién se comunica con quién? Entre otras.

Las herramientas a utilizar para el plan de comunicaciones son: Análisis de requisitos, Tecnología de las comunicaciones, Modelos de comunicación, Métodos de comunicaciones.

3. Distribuir la Información: Es el proceso de hacer información relevante y comunicársela a los Stakeholders. El PMBOK habla de formas efectivas de comunicar y las distintas dimensiones de la comunicación como podemos ver: Internas: Entre las personas que forman parte del proyecto. Externa: Hacia los interesados externos del proyecto. Vertical: Entre jefe – empleado y viceversa, Horizontal: Entre colegas del proyecto, Escrita formal: Planes, solicitudes Etc. Escrita Informal: memos, e-mail Etc. Oral Formal: Presentaciones, Oral Informal: Reuniones, conversaciones.

4. Gestión de las Expectativas de los Interesados (Stakeholders): El Gerente de proyectos es el encargado de velar por los intereses de los stakeholders, con el manejo de los cambios que es muy importante, en esto es más detallado en el PMBOK, así como mostrar los avances a los involucrados del proyecto.

5. Informar el Desempeño: El reporte de desempeño es el proceso de recolectar información de rendimiento, medición de progreso y forecasting. Las Herramientas: Analisis de la variación, Métodos de Proyección, Métodos de comunicación, Sistema de Informes.

DIFERENCIAS:

Pienso que la diferencia principal como lo comenté en el trabajo pasado es la manera como enfocan los mismos temas, ya que el PMBOK presenta toda la información de manera muy general y completa de manera de derrotero o norma para todos los que nos adentramos en este mundo y presentándonos de forma de forma general una guía de las buenas prácticas en las comunicaciones, mientras que el libro “Director Profesional de Proyectos” es algo mucho más detallado y especifico con una gran claridad y muy directo, determinando cuales son las principales ideas de los procesos y la orientación de la forma de llevarlo a cabo de la mejor manera .El autor Pablo Lledó trata los procesos de la gestión de comunicaciones de manera muy corta pero directa resaltando su importancia en cada uno de ellos dándonos ejemplos prácticos y ejercicios de autoevaluación, mientras que el PMBOK es de carácter más universal. Lo otro punto importante es como Lledó resalta de cómo debe ser el Gerente de proyectos sobresaliendo en ser proactivo en las comunicaciones y en su manera de ser y el PMBOK nos entrega las diferentes habilidades que debe tener pero muy general.



SIMILITUDES:

En los dos libros resaltan con mayor énfasis la adecuada Gestión de la Comunicación del Proyecto para su Gerente de Proyectos, en cuanto a la manera de desmenuzar los temas es muy similar para ambos pero a su manera, dando la respectiva explicación en el contenido de cada proceso y lo que que puede resultar al final de cada uno. Es de anotar que en los dos le dedican una gran cantidad de páginas a la importancia de la adecuada identificación de los Involucrados y la manera de cómo se clasifican estos, sabiendo entonces de antemano el cómo los strakeholders nos pueden afectar el proyecto y la manera de realizar las comunicaciones teniendo siempre presente lo anteriormente comentado, por otro lado nos muestran los dos la gran importancia de la comunicación no verbal y lo trascendental que es para el Gerente de proyectos este tema y en sí para el proyecto en sí.

CONCLUSIONES

1. La buena gestión de comunicaciones es un factor muy importante y trascendental para el éxito final del proyecto.

2. Una buena identificación de los interesados nos producirá unas excelentes estrategias para aumentar el respaldo y disminuir la resistencia al proyecto.

3. No solo basta ser un buen comunicador en cuando a la habilidad personal sino el saber desarrollar una buena gestión de la comunicación del proyecto.

4. Dedicar el tiempo necesario para la buena planificación de la información es un asunto muy prioritario.

5. En la comunicación efectiva es trascendental expresar el mensaje de manera muy clara y fácil de entender para evitar malos entendidos.

6. Al realizar el plan de gestión de comunicaciones del proyecto debo realizarlo y distribuir toda la información a los interesados en el momento oportuno.

7. El Gerente de Proyectos debe ser garante y vigilante de que se cumplan los cinco procesos de la gestión de las comunicaciones y ser muy proactivo.

8. Los dos libros en su esencia son lo mismo especialmente el Cap. 9 y 10, pero el libro de Lledó es más claro en sus temas pero es apéndice del PMBOK.

BIBLIOGRAFIA

1. Lledó, P. (2009) Director Profesional de Proyectos: Como no morir en el intento. Victoria, Pablo Lledó.

2. PMI ( Project Management Institute ) Guia de los Fundamentos de la Direccion de Proyectos (Guia del PMBOK), Cuarta Edición.